En esta fase hay tres cuestiones a tratar:

• Diligencia debida de posibles socios en UTE/Consorcio.
• Análisis de los riesgos de seguridad del proyecto.
• Esbozo de la estructura de seguridad y posibles apoyos “back office”.

Diligencia debida de socios de UTE o Consorcio

La normativa de cumplimiento del grupo FCC obliga a realizar estudios de diligencia debida de terceros con los que se prevea colaborar o realizar operaciones. En este sentido, cuando se está negociando la creación de una UTE para la presentación de una oferta conjunta el Departamento de Cumplimiento deberá verificar la diligencia debida de los potenciales socios antes de la constitución de la UTE o consorcio. La Dirección de Seguridad del Grupo puede colaborar con estos estudios mediante la preparación de informes de fuentes abiertas para cumplimiento, mediante la conducción de servicios de investigación externa (detectives privados, empresas de investigación).

Análisis y valoración de los riesgos de seguridad del proyecto

Los riesgos de seguridad no suelen estar incluidos en los mapas que manejan los gerentes de riesgos en los grandes proyectos o que valoran los responsables en los proyectos más pequeños. La Dirección de Seguridad de FCC es la instancia adecuada para asesorar a las áreas de negocio sobre los aspectos geopolíticos y de seguridad, así como las condiciones de seguridad y los riesgos en la zona concreta donde se ubique el proyecto.

La valoración de riesgos de seguridad se apoya en un estudio ponderado de elementos que incluyen servicios de asesoramiento externo, informes de inteligencia de fuentes abiertas, contactos sobre el terreno, relaciones con los servicios de información, embajadas y cuerpos de seguridad y los informes realizados por el personal del DSC durante el desempeño de sus cometidos tanto en España como en el exterior.

El DSC debe recibir la información de las áreas de estudios que permita conocer y comprender la localización, objeto, estructura, fases y duración prevista de la obra. Se deben buscar los requisitos de seguridad del cliente, explícitos (nombrados directamente en los pliegos) o implícitos (derivados del cumplimiento de requisitos legales, como por ejemplo, la normativa de infraestructuras críticas, confidencialidad o protección de datos o del cumplimiento de estándares de fabricación o construcción nacionales). En ocasiones los requisitos no aparecen en los pliegos sino en el momento de firmar el contrato, como se expone más adelante. El método de contratación seleccionado influirá en la organización y estructura de los proyectos y por esa vía impacta también en la organización de seguridad y deberá ser tenido en cuenta.

En los proyectos internacionales es preciso contemplar los aspectos geopolíticos y el deber de proteger al personal expatriado. En determinados países, se debe prestar especial atención a los riesgos de carácter cultural – religioso y a la necesidad de formar al personal que se expatríe o que se contrate localmente. También se debe prestar atención a riesgos de tipo antisocial difíciles de percibir si no se conoce bien el país, como por ejemplo los que plantean determinados grupos sindicales en países de América Latina, los beduinos en países árabes o los grupos de etnia gitana en Europa.

En cuanto a metodología de valoración el DSC aplica la normativa ISO sobre gestión del riesgo (ISO 3100) y las orientaciones y estándares de mayor difusión internacional, como por ejemplo los de ASIS (General Security Risk Assessment Guideline; ANSI/ASIS/RIMS RA.1-2015 Risk Assessment).

Esbozo de la estructura y costes de seguridad y posibles apoyos “back office”.

Cuando se esté preparando una licitación de un proyecto emblemático o ubicado en países de un cierto nivel de riesgo (medio o superior), las áreas de negocio deben prestar una especial atención a las cuestiones de seguridad. Además, conviene tener en cuenta que el hecho de licitar como contratista único o en consorcio influye de manera muy significativa en la organización de la seguridad.

En los proyectos en solitario existe una mayor libertad de organización y son más fáciles de poner en marcha los apoyos de seguridad que pueda prestar el DSC o la realización de funciones como la gestión de respuesta ante incidentes, gestión de crisis y evacuación al no depender estas funciones de terceros ni haber requisitos de coordinación.

Cuando se licita formando parte de una UTE o consorcio lo habitual es que haya una muy distinta percepción del riesgo y de las soluciones de seguridad que se deben aplicar en cada caso entre los distintos socios del consorcio, sobre todo si entre los socios hay empresas locales. En este contexto, es frecuente que surjan desacuerdos sobre cómo enfrentar los riesgos y cómo organizar la seguridad, que haya funciones para las que no se haya previsto una buena coordinación o que no estén adecuadamente atendidas, como por ejemplo, la gestión de crisis o la evacuación del personal.

Con carácter general, si la licitación se realiza formando parte de una UTE o Consorcio y se trata de un proyecto emblemático en el que FCC tiene el liderazgo o una participación significativa, se debería intentar que la Seguridad del Proyecto sea liderada por FCC.

Por otro lado, para resolver los posibles problemas de coordinación de seguridad en los consorcios, se considera conveniente que el DSC establezca contacto con los Departamentos de Seguridad de las otras empresas del consorcio para acordar las líneas generales del plan de seguridad del proyecto y para prever, en caso de adjudicación del proyecto la creación de mecanismos de coordinación. En la mayoría de licitaciones estos contactos no podrán realizarse en la fase de estudio, sino que deberá esperarse a que se haya producido la adjudicación, pero no debe descartarse hacerlo en la fase de estudio cuando se trate de proyectos emblemáticos o muy complejos, liderados por FCC, en los que se aprecien riesgos de seguridad significativos o de difícil valoración y en los que se estime una elevada probabilidad de adjudicación.

Tras la adjudicación y antes de la firma el contrato, comienza la movilización y la planificación de detalle del proyecto y se inicia también la planificación de seguridad, partiendo de los informes que se hayan remitido a la unidad de estudios en la fase anterior, en los que se valoran los riesgos y costes de seguridad del proyecto y se dan las líneas generales para la organización de la seguridad.

Lógicamente los informes de seguridad anteriores a la licitación han sido elaborados partiendo de los supuestos de planeamiento y la información que haya proporcionado la unidad de estudios y por tanto para continuar con la planificación de seguridad se deberá llevar a cabo un análisis de mayor detalle en el que se tengan en cuenta las circunstancias concretas de la adjudicación y la información que se vaya conociendo. El problema es similar al que tienen las unidades de desarrollo de negocio tras la adjudicación del proyecto, que no es otro que profundizar y adaptar la oferta realizada y preparar la documentación y recursos necesarios para la ejecución del proyecto: estructuras de gobierno, documentación técnica y planos de ejecución, presupuestos, servicios a contratar etc.

En los grandes proyectos conviene designar a un responsable para atender a la función de seguridad y crear un departamento de seguridad, más o menos amplio en función de la necesidad, mientras que en los proyectos más pequeños la función de seguridad se puede asignar a otro miembro del staff del contratista, como por ejemplo el responsable de RRHH o el responsable de PRL. En este segundo caso, lo ideal es que estos responsables tengan unas nociones de seguridad y mantengan una relación funcional con el DSC de FCC.

Si se trata de una UTE o Consorcio en países de riesgo agravado y como ya se apuntó anteriormente, es conveniente reservar la posición de responsable de seguridad para FCC, pero si ello no es posible se debería tratar al menos de implicar al departamento de seguridad de FCC en su selección y reclutamiento pues ello redundará en beneficio de la seguridad del personal y activos de FCC.

El grado de detalle que deba tener el Plan de Seguridad del proyecto es una cuestión de valoración y conveniencia que tiene que ver con la importancia y riesgos del proyecto. En cualquier caso todo proyecto debería tener un plan de seguridad, aunque sea de mínimos.

En muchas licitaciones el contrato no está preparado y listo para la firma en el momento de la adjudicación o está solo esbozado y no totalmente definido. Si tal es el caso, se abre una negociación entre el adjudicatario y el cliente, que estará con frecuencia asesorado por un ingeniero o consultor, en la que se define el detalle de la relación contractual y en la que se irán conociendo de forma progresiva sucesivas informaciones y acuerdos que pueden afectar a la planificación de seguridad, como por ejemplo cualquier disposición que se haga sobre el reparto de riesgos, la aparición de requisitos sobrevenidos de seguridad, la estructura de gobierno del consorcio, el reparto de puestos o costes etc.

Durante esta negociación hay que tratar de inferir las implicaciones para seguridad que puedan derivarse de las propuestas del cliente. En ocasiones el asesoramiento del consultor puede llevar a la inclusión de requisitos o clausulas no contempladas en los documentos de la licitación que provoquen sobrecostes no previstos.

En caso de riesgos sobrevenidos o cambios significativos del nivel de riesgo durante la ejecución del proyecto sólo será posible repercutir al cliente los costes de seguridad no previstos si así se ha negociado antes de la firma. Conviene por lo tanto, a ser posible, incluir cláusulas que permitan renegociar la repercusión de los costes con el cliente ante la aparición de riesgos difíciles de valorar.

Por todo lo anterior, es conveniente que el DSC participe en el proceso de negociación del contrato y esté al tanto de todos los aspectos que puedan afectar al plan de seguridad del proyecto. La planificación de seguridad no podrá considerarse como concluida hasta que no se haya cerrado esta negociación.

En algunos procedimientos de contratación, normalmente de una administración pública, en los que el objeto del contrato es técnicamente complicado y difícil de definir o en los que se busca fomentar el desarrollo tecnológico se contempla una fase de negociación prolongada con uno o varios adjudicatarios potenciales durante la cual se inician trabajos técnicos con la finalidad de definir en detalle las especificaciones del proyecto al tiempo que se va avanzando en el desarrollo del mismo. Tal es el caso por ejemplo de los procedimientos con negociación, el diálogo competitivo o el concurso de proyectos con jurado. La ventaja de estos procedimientos es que pueden permitir que afloren los riesgos de seguridad de los proyectos, facilitándose así su tratamiento y el estudio de costes desde la fase de diseño. En este tipo de contratos FCC puede verse realizando “trabajos tempranos” antes de la adjudicación, trabajos que lógicamente pueden incluir aspectos de seguridad. El departamento de seguridad deberá participar también en la seguridad de estos trabajos tempranos.

El gobierno y la dirección de un consorcio se suelen hacer mediante un comité de dirección constituido por sus partícipes, que se reúne periódicamente para la emisión de directrices. Las cuestiones que se traten en este comité que afecten a la seguridad son comunicadas al departamento o responsable de seguridad del proyecto por la cadena jerárquica del consorcio. En determinadas circunstancias, cuando la problemática de seguridad del proyecto sea muy compleja o los riesgos muy elevados, puede convenir establecer una relación más directa entre el citado departamento o responsable de seguridad del consorcio y los departamentos o responsables de seguridad corporativa de los partícipes del consorcio, con la finalidad de facilitar el asesoramiento y la prestación de apoyos de back office.

Una posibilidad que ya se ha explorado en algún proyecto internacional  liderado por FCC es la creación de un “Comité de Seguridad del Consorcio”, constituido por los directores de seguridad corporativa de las empresas partícipes, mediante la negociación y firma de un MOU autorizado por el Comité de Dirección del Consorcio. Este comité de seguridad puede ayudar a definir y poner en marcha la política de Seguridad del Proyecto, contribuir a los procesos de organización, selección y contratación del departamento o personal de seguridad, apoyar técnicamente y con inteligencia al departamento de seguridad o responsable de seguridad del proyecto, apoyar la contratación de sistemas y servicios de seguridad para el proyecto y coordinar las medidas que se puedan poner en marcha desde las sedes de las empresas, como por ejemplo las relativas a gestión de incidentes y crisis, las evacuaciones de personal, la mensajería de alerta al personal, el seguimiento de viajeros, etc. 

La participación del DSC a partir de la firma del contrato y durante toda la fase de ejecución del proyecto tiene una doble vertiente de apoyo a FCC y apoyo al Consorcio.

La primera vertiente va encaminada a sensibilizar, apoyar y proteger al personal de FCC en el consorcio para dar cumplimiento a la “obligación de proteger”. En este cometido se emplean las herramientas y procedimientos habituales del departamento y se aplican las políticas establecidas en el nivel corporativo: inducción de seguridad del personal en el extranjero, consultoría de seguridad en viajes, travel tracking, mensajería de alerta, aplicación de geolocalización y llamada de emergencia, aplicación de comunicaciones seguras, telefonía satélite, despliegue de personal de seguridad en el exterior, centro de apoyo a expatriados en la Sede de las Tablas etc.

La segunda vertiente consiste en el apoyo a los responsables del proyecto y a su departamento de seguridad para la finalización y puesta en marcha del plan de seguridad, la valoración de los riesgos de seguridad, la contratación de sistemas y servicios de seguridad y en general la sensibilización y protección de personal y activos propios del proyecto.  

Estas dos funciones son dos caras de una misma moneda, una centrada en el personal y activos de FCC y la otra como una declinación de lo anterior aplicada al consorcio/proyecto de que se trate en función de las circunstancias del mismo.

En los proyectos mixtos de obra y servicio que llevan aparejado la operación y mantenimiento posterior a la construcción hay unas particularidades que conviene resaltar.

Si el proyecto requiere un responsable de seguridad dedicado conviene que sea designado y seleccionado por el DSC del Grupo FCC y que su labor tenga continuidad durante la fase de O&M.

Con carácter general si FCC va a ser el operario de una concesión o servicio por un plazo prolongado de seis o más años, conviene estudiar las necesidades de seguridad futuras de dicha concesión o servicio y tratar de incorporar al proyecto de construcción todos los sistemas que puedan ser necesarios para el plan de seguridad durante la operación, incluso aunque dichos sistemas no se hayan ofertado en la licitación. Ejemplos de esto son los sistemas electrónicos de seguridad (CCTV, sensores anti intrusión), los cableados, racks y conexiones necesarias, las edificaciones para el personal de vigilancia y control de accesos, los vallados, las barreras, bolardos y obstáculos físicos, los dispositivos de control de acceso, los espacios de aparcamiento para las visitas, etc.

En estos casos interesa obtener sinergias entre los elementos de seguridad de la obra y los que se van a necesitar para la fase O&M. Así por ejemplo, si se adecua el calendario de construcción para construir de forma temprana los vallados y canalizaciones perimetrales, se podrán instalar los postes de iluminación y cámaras de video vigilancia perimetral desde el principio y estos podrán emplearse no solo en la fase O&M sino también durante la fase de obra, con los consiguientes ahorros.